供应链合作伙伴关系与合作伙伴选择

文章编号:100725429(2000)0420033204

供应链合作伙伴关系与合作伙伴选择

马新安,张列平,冯　芸

(上海交通大学管理学院,上海200030)

　　摘要:首先讨论建立供应链合作伙伴关系的意义,接着深入分析合作伙伴关系对整个供应链

的有利处及潜在的风险,建立合作伙伴关系的实施步骤与关键成功因素,然后讨论了合作伙伴选择的准则和方法,最后给出了对构造供应链合作伙伴选择的理论框架的初步探讨与思考。

关键词:供应链;合作伙伴关系;合作伙伴选择中图分类号:F274　　　　文献标识码:A

SupplyChainPartnershipandPartnerSelection

MAXin2an,ZHANGLie2ping,FENGYun

(SchoolofManagement,ShanghaiJiaoTongUniv.,Shanghai200030,China)

　　Abstract:Thispaperdiscussesthesignificanceofestablishmentofsupplychainpartnership,thebene2fitsandpotentialrisksofthepartnershipforthesupplychain,theimplementationstepsandkeyfactorsofpart2nership,andtherulesandmethodsfortheselectionofvendors.Theframeworkofsupplychainpartnershipse2lectionisexploredandstudied.Keywords:supplychain;partnership;partnerselection

1　前言

美国和欧洲的制造商们一直都习惯于拥有大量的供应商,一些重大项目的外包也是通过众多供应商的竞标来决定的。由于制造商主导地位的存在,供应商们往往只能通过尽量压低自己的价格才有可能获得合同。虽然制造商们通过降低采购成本设法达成了自己生产成本一定程度上的下降,但是,这样做的后果一是供应商众多(制造商们不希望因为对某个供应商的过分依赖而丧失自己的权威,降低自己在谈判中的主导地位);二是供应商们为了谋取利润,只能设法在基本满足制造商要求的情况下减少投资,降低生产成本,最终导致了供应质量(包括产品本身的质量和供应的及时性等)的下降。与众多的供应商交易导致了制造商们的高额交易费用;供应商供应质量的下降导致了制造商生产的不连续、

收稿日期:1999-12-21;　修回日期:2000-05-15基金资助:上海市教委重点学科资助(B990608)

库存的增加以及产品质量的下降。最终,产品质量的下降使得用户满意程度下降,用户忠诚的降低使

制造商们面临市场份额的丢失。制造商们为了保住自己的市场份额和应有的利润,不得不进一步降低最终产品的售价,从而对生产成本提出了更为苛刻的要求,于是对供应商们新一轮的压榨又开始了。这种恶性循环的存在,使得供需双方关系十分紧张。不合作的情形也存在于制造商与分销商中间;当最终用户对产品不满意时,分销商只是简单地把“皮球”踢回到它的上一级去,而不是积极地去和制造商协商解决问题。因此,造成了最终用户、分销商、制造商和供应商之间敌对情绪的增加。而现在,学术界和企业界都越来越清醒地认识到上述关系的恶果,开始强调建立合作伙伴关系,强调通过合作最大限度地提高用户满意水平,通过增加产品的价值来

(Win2Win)的效果。将“蛋糕”做大,达到“双赢”

作者简介:马新安(1972-),男,河南巩义人,上海交通大学安泰管理学院博士生。

—33

© 1994-2006 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved. http://www.cnki.net

—

马新安等:供应链合作伙伴关系与合作伙伴选择

本文后续部分将深入分析合作伙伴关系的利弊、合作伙伴关系的实施步骤与关键成功因素,以及合作伙伴选择的准则和方法,最后给出对构造供应链合作伙伴选择的理论框架的初步探讨与思考。的正确数量的零配件,从而使得产品质量大为提高,同时也将使生产的提前期大大缩短。③售后服务保证。用户的喜好千差万别,产品的设计不可能完全符合用户的胃口,同时产品的质量又不可能做到绝对无缺陷,因此,用户的不满意总是存在的。而关键在于当用户不满意时,分销商、制造商和供应商将齐心协力来解决出现的问题,而不是互相推卸责任。

对供应商而言,当合作伙伴关系建立以后,制造商可以向供应商进行投资,以帮助其更新生产和配送设备,加大对技术改造的投入,提高配送质量。虽然制造商往往会向供应商提出持续降低其供应价格的要求,但同时也会承诺持续增大其对供应商的需求。这种要求虽然对供应商带来了相当大的压力,但是增大的市场份额、稳定的市场需求以及制造商的投资可使其改进技术,扩大规模效应。另外,合同期限的延长使供应商在相当长的一段时间内的利润有了保证,将有利于供应商以更多的注意力放在企业的长远发展上去,而不至于为了企业的生存疲于奔命。2　合作伙伴关系

2.1　合作伙伴关系的益处

与精心挑选的少量供应商和分销商建立合作伙伴关系之后,供应商、制造商和分销商通过协商来解决产品设计、生产、零配件的供应以及销售和配送中的问题,将使各方都受益。

对制造商而言,与供应商合作伙伴关系的建立将使:(1)新产品上市时间缩短。通过与供应商建立合作伙伴关系,制造商可以不必通过昂贵而风险巨大的垂直集成就能充分利用供应商的专长,将大量自己不擅长的零配件等的设计和生产任务“外包”(Outsourcing),而集中力量于自己的核心竞争优势。这样能充分发挥各方的优势,并行开展新产品的设计和制造,从而使新产品的上市时间明显缩短。以克莱斯勒(Chrysler)公司为例[1],与供应商建立合作伙伴关系之后,其某一新产品的开发时间从80年代的234个星期降为160个星期。(2)生产成本降低。合作伙伴关系的建立,将使得供应商更多地参与新产品的设计、工艺及生产过程;制造商也不再是仅仅被动地接受供应商的产品,也将对供应商的设计和制造过程进行更多的了解。本着“双赢”的原则,供需双方都将对对方设计和生产中的缺陷和问题提出及时的改进意见,从而使生产成本大大降低。仍以Chrysler为例[1],由于它实行了鼓励并积极采纳供应商建议的措施,1995年共节约成本17亿美元。供应商供应质量的提高,降低了制造商生产中的不确定性,保证了生产过程的连续和成本的持续下降。另外,供应商数目的减少,也意味着制造商交易费用的大大降低。(3)用户满意度增加。用户满意度的增加主要由以下3方面保证:①产品设计的保证。合作伙伴关系不仅仅存在于供应商与制造商之间,也存在于制造商与分销商之间。分销商更贴近用户,更知道用户的喜好,从而能在新产品的需求定义方面提出更为恰当的建议,使得产品的设计能做到以用户需求来拉动,而不是传统地将产品推向用户。供应商的合作也能使制造商在产品的设计之初就充分考虑用户的需求,生产出更符合用户习惯的产品。②产品制造过程保证。供应质量的提高使得制造商可以在正确的时间、恰当的地点、获得符合质量要求—34

—

2.2　合作伙伴关系的风险但是,合作伙伴关系也存在潜在的风险。首先,

过分地依赖于某一个或某些供应商将是很危险的。某一新产品能否比其竞争对手早一两个月上市对于企业来说是十分重要的,这需要全部合作伙伴的努力,发挥出整个供应链的最高效率。但是,当制造商将某一关键技术或部件外包给某个特定的供应商,而该供应商又无法按期完成任务时,整个企业将面临灾难;产品比竞争对手晚上市半年意味着几乎无市场份额可言。因此,对关键技术或零部件供应商的选择应更为慎重,而且在其后的时间内应加强双方的交流与沟通,加大合作力度,作到防患于未然。一些学者则认为可以采用单/双供应商混合策略来应对上述风险。其次,随着大量部件的外包以及供应商数目的减少,制造商对供应商的影响力减小而依赖性增强,此时,供应商的“机会主义”行为对制造商带来损害的可能性就很难避免。因此,制造商应在选择合作伙伴之初就将合作可能产生的好处尽可能明确地通告各合作伙伴。这样,供应商将发现从长远看,最大化群体利益的同时也将最大化自己的利益,损人利己的行为也将被利人利己取代。再次,随着大量部件的外包,有可能使企业的核心竞争优势丧失。制造商与供应商们建立了合作伙伴关系之后,一些自己不擅长的零配件的生产被外包出去。这样既分散了风险,保证了最终产品的质量又加快

© 1994-2006 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved. http://www.cnki.net

IndustrialEngineeringandManagement　No.4,2000工业工程与管理　2000年第4期

了产品上市的速度。因此,制造商将进一步加大外包的力度。但是,长期这样做的恶果是企业如果不能明确自己的核心竞争优势,而把它们也外包出去,最终将被架空。如果供应商的势力过大,有时会象特洛伊木马那样,从内部夺取制造商的市场。

Chrysler是个很好的例子[1]:他们通过承诺与供应商建立长期的关系,利用供应商的专长合作开发整套的分系统,并分享节约成本带来的好处。这一战略性改变取得了很大的成功,极大地减少了新车开发和推向市场的总体时间和成本。Chrysler从破产的边缘,一举成为美国汽车三巨头中成本最低的公司。但是,Chrysler似乎降低了它对生产流程的相对重视程度,从而或多或少地损害了车辆的总体性能。

文献[2]警告说,企业可能高估了合作伙伴关系能带来的好处而忽视了潜在的风险,因此建议对传统的供应关系与合作伙伴战略进行深入的对比研究。另外,研究表明,结成合作伙伴关系后,其优势一般要等到三年以后才能显现。因此,将合作伙伴关系当做企业的短期行为或“救命稻草”是不可取的。

与某一合作伙伴的合作关系时应特别小心,因为这将在其它伙伴中制造一种不良的后果,并将难以吸引新的合作伙伴。综上可知,供应商的选择问题是相当重要的,因此,本文的后续部分将着重讨论这一内容。

文献[4,5]认为整个合作伙伴关系的实施过程包含着许多关键成功因素:

(1)贯穿全局的(Throughout)因素:———高层领导的支持;———交流与沟通;

———中央协调。

(2)最初的战略分析阶段:———社会和观念的障碍;———程序性和结构性障碍。

(3)供应商评估和挑选阶段:———总成本和利润;———文化上的和谐性;———财务上的稳定性;———伙伴的能力;———管理上的和谐性;

———地理位置。

(4)合作伙伴关系建立阶段:———理解和需求分析;———广泛的相互交流;———正式合同文档等的建立。

(5)维持阶段:———信任;———良好的愿望;———柔性;———冲突管理技巧;

———社会交往;———边界人事(BoundaryPersonnel);———性能评估。

2.3　实施步骤与关键成功因素建立合作伙伴关系,意味着企业从观念上和结构上要进行改变,因此必须细致地挑选合作伙伴以确保真正“双赢”的实现。文献[3,4]提出了建立合作伙伴关系的实施步骤:(1)从企业战略的角度来检验是否真的需要建立供应商合作伙伴关系。企业必须首先评估与传统的供应过程相比,合作伙伴关系潜在的风险和收益。(2)确定挑选合作伙伴的准则,评估潜在的候选企业。(3)正式建立伙伴关系。一旦某个伙伴被挑选后,就要开始真正地建立正式的关系,包括所有的合作伙伴对企业的需要要有完整的认识。(4)维持和精炼合作伙伴关系,包括增强彼此间的合作关系或解除与某些伙伴的关系。

上述第一步是战略制订阶段,由企业的高层领导根据企业的战略目标来确定。第二步是关键阶段,最终建立的合作伙伴关系是否能够成功,与这一阶段很有关系,因此,目前研究的重点也集中在这个阶段。本文的后述部分将详细介绍。第三步是实务阶段,在这一阶段中,大量涉及法律合同等文档细节需要签定。第四步则是正常运行阶段,研究的重点在于对合作伙伴表现的评估,目的在于及时发现问题,解决问题。这一阶段的操作可以部分参考第二步中的若干方法。要注意的是,在这一阶段中解除

3　供应商选择的准则和方法

文献[6]回顾了自1966年以来与供应商选择相关的74篇文献,将注意力着重于供应商选择过程中所采用的准则以及分析方法,同时提供了在供应商选择中的JIT效应分析。文献[7]对供应商选择进行了更为复杂和深入的回顾。

供应商选择决策的复杂性在于决策制订过程中各种各样的准则都必须考虑,而供应商选择所涉及的准则却是如此之多:文献[6]中讨论了23条准则,涉及质量、配送、价格和态度等;而文献[8]更认为从

—35

—

© 1994-2006 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved. http://www.cnki.net

马新安等:供应链合作伙伴关系与合作伙伴选择

大量关于采购的文献中,可以非常容易地列出至少50条独立的准则来作为供应商选择必须考虑的依据。更为糟糕的是很多准则在对供应商的要求上是相互矛盾的。

大多数关于供应商选择的研究在本质上是定性的或实证的,主要处理的都是辨明准则或者将这些准则综合成一个加权公式。考虑到经济上的重要性,以及采购决策中的内在复杂性,供应商选择决策应是非常适合于定量分析的。目前,供应商选择的方法可以分为3类[6]:线性加权方法、数学规划方法和统计/概率方法。

为了减少进行多目标决策过程中加权因子选择的随意性,文献[9]提出使用基于活动的成本分析法(ActivityBasedCosting,ABC)计算由供应商各项性能指标在企业生产经营过程中引起的附加费用,为企业在选择供应商的过程中提供了比较合理的依据和方法。

供应商的表现,建立相应的评价机制,并根据市场条件和机遇的变化,随时增加或精简合作伙伴的数目。因此,对合作伙伴性能的评估成为这一阶段研究的重点。但是,有些供应商可以在上述前3个阶段中的前一两个阶段就被选定,而某些供应商却必须经过上述全部3个阶段才能真正确定下来。特别是在挑选关键部件的供应商时,供应商的能力和过去的表现记录等将成为重要的参考。

5　结束语

目前国外众多的企业正在进行供应链重构和优化的实践。虽然国内一些企业也自发地实施供应链管理,取得了一定的成效,但其应用水平和范围还有待于进一步的提高。特别是国内企业的短期行为造成企业间缺乏协调与合作,缺乏长远规划。因此,国内企业成功实施供应链管理的关键之一在于观念的转变,同一条供应链上的企业要强调的应是信任与合作,强调建立合作伙伴关系,这也是本文关注的焦点。加强相关方面的研究将会促进我国企业供应链管理的有效应用。

4　供应商选择的理论框架

合作伙伴关系是供应链管理研究中的一个重要部分。现有的文献中对供应商选择问题的研究过于零碎,因此本文考虑建立一套供应商选择的理论框架。

本文把合作伙伴的确认过程总结为4个阶段:合作伙伴的粗筛选;合作伙伴的细筛选;合作伙伴的精炼和确认;合作伙伴的跟踪评价。随着企业界对动态联盟实践的日益深入,越来越多的企业将在专用的企业网上公开自己的实力与优势,核心企业将发现众多优秀的企业可供选择。当面临为数众多的潜在的合作伙伴时,对每一个或真或假、或夸大或隐藏其实力的企业都进行评估,显然是得不偿失的。核心企业应首先通过一种快速的过滤法将候选合作伙伴的数目降到某一合适的范围内。如何快速有效地筛选这些企业将成为这一阶段要研究的主要问题。其次,核心企业可以采取定量化的综合评价方法,进一步缩小供应商的数目。在这一阶段,如何将众多的合作伙伴选择准则进行有效的集成将成为主要问题。目前大部分的研究工作都集中于这一阶段,形成了百家争鸣的局面。再次,应通过某种方式确立一个最优的构成方案,根据某一准则,将供应商的数目缩小到最优的个数,建立正式的伙伴关系。在这一阶段中目前还没有通用的方法,需要根据实际问题具体构造,关于这一问题的研究也比较缺乏。最后,在供应链的日常运作过程中,核心企业应跟踪—36

—

[参考文献]

[1]DyerJH.HowChryslerCreatedanAmericanKeiretsu?[J].Harvard

BusinessReview,1996,(July2Aug):42-56.

[2]LeavyB.TwoStrategicPerspectivesontheBuyer2supplierRelationship

[J].ProductionandInventoryManagementJournal,1994,35(2):47-51.

[3]LyonsTF,KrachenbergAR,HenkeJWJr.MixedMotiveMarriages:

What’sNextforBuyer2supplierRelations?[J].SloanManagementRe2view,1990,31(3):26-36.

[4]LanderosR,ReckR,PlankRE.MaintainingBuyer2supplierPartner2

ships[J].InternationalJournalofPurchasingandMaterialsManage2ment,1995,31(3):3-31.

[5]EllramLM.AManagerialGuidelinefortheDevelopmentandImple2

mentationofPurchasingPartnerships[J].InternationalJournalofPur2chasingandMaterialsManagement,1991,27(3):2-8.

[6]WeberCA,CurrentJR,BentonWC.VendorSelectionCriteriaand

Methods[J].EuropeanJournalofOperationalResearch,1991,50:2-18.

[7]LeeC,KasilingamRG.VendorSelectionMethods:ASurveyofIndus2

tryPerceptions[R].DapartmentofIndustrialEngineering,UniversityofArkansas,1995.

[8]DicksonGW.AnAnalysisofVendorSelectionSystemsandDecisions

[J].JournalofPurchasing,1966,2(1):5-17.

[9]RoodhooftF,KoningsJ.VendorSelectionandEvaluation:AnActivity

BasedCostingApproach[J].EuropeanJournalofOperationalResearch,1996,96:97-102.

© 1994-2006 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved. http://www.cnki.net