组织学习，学开一个真正“集思广益”的会议 -------------------------------------------------------------------------------- 会议要达到集思广益的境界，需要一套适当的工具与运作程序来引导，帮助团队成员将经营管理问题的背后症结，以可视化的方式全盘浮现出来。 谈到会议的功能与目的，一般传统的说法，不外乎是“集思广益”与“达成共识”。但会议的功能与目的是不仅限于此的，会议的最深层的目的是，透过会议的行进过程，让与会人员在其中彼此交流、共同学习，并藉由学习过程中的体认与领悟（也就是所谓的改善心智模式），进而改变个人的想法与行为模式，透过会议内含的这种整体动态的搭配功能，可以让组织的运作焦点更集中，行动更灵活。 若我们拿这个终极的目标作为标准来验证会议的绩效与成就，可以肯定的是，没有几个会议可以过的了这个门槛的。也由于传统的会议往往不能真正掌握住所谓“集思广益”的真谛与精神，并落实在会议的运作过程中，所以才会有对会议“会而不议、议而不行、行而无果”的讥评。 以可视化手法找出背后症结 有这样的讥评，并不代表会议一无是处，会议是企业组织运作的必要机制，没有会议的运作，企业组织的相关讯息将无法透过集体的沟通交流方式传播到它的末梢单元。但问题是，该如何将“集思广益”的理想落实在会议的运作过程中？在传统的会议中，所谓的集思，只是设法将每个人的想法意见表达出来而已，而为了达成这个目的，有时会在会议中偶尔运用脑力激荡的方式，让每个人不得不轮流的畅所欲言，但这种方法与层次并未达到会议所要的“集思——集体思考”的境界，而广益呢，在传统的会议则意味着意见是多多益善，而并未透过某种淘汰方式去芜存菁，将真正有用的意见想法汇整融合起来。 传统会议之所以无法达到上述所谓“集思广益”的境界，不是会议的议程安排不妥，也不是会议主持人的能力欠佳，而是传统会议缺乏一套适当的工具与运作程序来引导协助会议进入“集思广益”的境界。本文将介绍一种可视化的会议工具与手法，这套工具手法是以系统思考的因果环路图与系统基模为核心，并结合传统的分类图（Affinity Diagram）与矩阵图所发展出来的会议方式。透过这套工具的整合应用，可以帮助团队成员在会议中以“集思广益”的方式将一些经营管理问题的背后症结，以可视化的方式全盘浮现出来。 不过要先声明的是，这套工具手法只特别适合用在“动态性复杂”问题的讨论与处理。所谓动态性复杂，是指问题的因果关系在时、空上并不相近相临。常常我们以为已经透过会议的分析讨论提出了正确完美的解决方案，但解决方案实施后并未产生我们所期盼的预期结果，问题不但未能获得改善，反而有恶化或变本加厉的情形发生，有这种令人困扰迷惑现象的问题，就是属于动态性复杂的问题。管理人员每天所面对的处理不完的问题与忙不完的事情，其本质上都是属于“动态性复杂”的问题，若管理人员不知也未曾学习以系统思考的视觉思考模式来呈现问题的结构与与探讨问题结构中的因果关系，就会就一直沉沦在“剪不断、理还乱”的困境里。如果能够学习透过集体思考的方式来共同厘清并描绘出这些问题的结构与变化型态，我们就能够找出解决问题的高杠杆解。 明确宣示会议基本精神 在开始进行这种以“系统思考”与“因果环路图”为运作核心基础的会议时，通常要在会前展示一张“改善集体思考品质的原则与方法”的图表给大家看，并朗诵其中的要点给大家听，以为会议前的暖身动作。就如图中所强调的，在会议中，我们不仅要提出各种不同的意见与想法，更要设法将所有不同的的想法与意见整合起来；我们不仅提出冲突的观点，更要设法从不同的观点中看出整体的崭新意涵；我们不仅要讨论会议的话题，更要提出未曾说出的相关问题与议题；我们不仅表示同意或不同意，更要透过会议的紧张状态，作为探讨隐藏于每个人心智模式后面基本假设的线索。透过这些原则的声明，我们为会议进行过程中可能产生的冲突与磨擦做了事先的润滑预防作业，也为会议的基本精神，做了明确宣示。 在进行会议时，当然必须先明确说明所要讨论解决的问题。在传统的会议上，一般都是以口头叙述或数据图表的方式表达说明之，但我建议，对问题的描述与说明，最好能够搭配行为动态图（Behavior Over Time）的方式，来解释问题的行为动态，让大家了解问题的状态与发展的趋势。 接着，我们针对形成这问题的可能原因与这个问题可能造成的后果，分别提出各式各样的意见与想法。在这个过程中，可以借用鱼骨图来针对造成问题的可能原因，进行脑力激荡的活动。在鱼骨图的上方，我们可以列出各式各样类似4M1E（指原料Material、设备Machine、方法Methods、人力Manpower及生产环境Environment）的硬性要因；鱼骨图的下方，则尽可能的列出造成问题的软性要因，如政策、公司内部的禁忌与员工的士气等因素。就我过去的带领经验，在脑力激荡的过程中，偶尔难免会有人提出一些匪夷所思的意见与想法，这个时候不要质疑也不要批评，反而要张开双臂欢迎拥抱这些意见。因为，所有的想法与意见，在进入“因果环路图”的绘制连接阶段时，都要经过严格的“因果逻辑合法性”的验证作业，这个时候，一些不能归属于系统因果链的要因变量，会自然而然的被过滤淘汰掉。 从集体思考升华到深度汇谈 在上述脑力激荡的活动告一段落后，我们可能各别拥有二、三十个或甚至五十几个“造成问题的可能原因”与“问题可能导致的后果”的各种意见与想法。为了方便后续作业的进行，必须对这些可能的原因与可能导致的后果进行分类的作业。这个时候，我们可以借用新QC七大手法中的分类图来进行想法、意见分类组群作业。在实务的演练上，建议可以将意见与想法写在3M利贴卷标纸上，以方便意见与想法的分类作业。 在将“造成问题的可能原因”与“问题可能导致的后果”的各种意见与想法分类完后，接下来的动作，就是从因果关系的角度思考，将这些原因与后果的想法与意见串接起来。举个简单的例子说明，例如提高产品的售价以提升公司营收，就是一个简单的因果逻辑关系，但这是一个被简化的因果关系，因为提高产品的售价，虽然可以提升公司的营收，但也有可能影响产品的销售量，而减少营收。以这种因果的推理方式，我们将“造成问题的可能原因”与“问题可能导致的后果”的意见与想法，逐一串连起来。在串连的过程中，一些在脑力激荡过程中所提出的奇奇怪怪的想法与意见，就会自然而然的被淘汰掉，而具有意义的意见与想法，则会自然而然的汇整起来。 当我们以这种可视化的工具来探讨、推论与串接问题之间的因果关系时，它就提供了会议成员一个集体思考的场域。在集体思考发生进行的过程中，会议成员彼此之间的对话与互动，会因思考主题的聚焦作用与对因果关系背后隐藏假设的揭露，而不知不觉的升华到“深度汇谈”的境界。经过这个阶段的洗礼后，会议成员会因为这种深刻的互动，而不知不觉的形成一个生命共同体，虽然这是一个生命短暂的共同体。但对一个问题的探讨与解决，这个共同体的力量是有其必要，而其效用也是非常可观的。 因果逻辑有其合法性 在将所有的想法与意见串接后，我们可以得到一个雏型的因果环路图。就个人多次带领的经验观察，在雏型的因果环路图完整的呈现在大家的眼前时，会议成员都会有一股一释重负的感觉，而且还带着一种得意洋洋的神情，但他们不晓得一场“改变心智模式”的好戏才正要上场。通常，初次完成的因果环路图中，因为因、果连接之间的背后逻辑基础并未经过严谨的辩证，所以其逻辑的合法性是非常脆弱的。我们必须对雏型的因果环路图进行严谨的“逻辑合法性”的辩证作业，才能肯定这个因果环路图的合理性与完整性，否则后续的决策分析作业将会功亏一篑。 有关因果逻辑合法性辩证的依据准则，在这里采用迪特莫（William Dettmer）的“高瑞的限制理论”（Goldratt\\'s Theory of Constraints）一书做为主要的参考资料。所谓的因果逻辑的合法性，简单的讲，就是所有因、果之间的连接，必须满足下列的所有条件： 一、明确性：因果间是否需要额外的解释说明？因果间的连接是否合理使人信服？是否在箭头之间漏了些什么？ 二、是否为具体存在之事实：是否为真实的陈述？它是否真的存在于我们的生活中？ 三、因果关系的存在：是否这样的因会产生这样的果？当大声以“如果……则……”来朗读时，觉得有意义吗？这个因是不可见的吗？如是，则必须找出其它的预期效应。 四、因果的不充分：这个因本身自己就能产生这样的果？或是它必须与其它的更多的因配合才能产生这样的果？ 五、另外的因：是否这就是主要的因？是否还有其它独立的因也会导致相同的结果？如果将被质疑的因消除，同样结果的情况是否仍然存在？ 六、因果的颠倒：箭头是否真正描绘出适当的方向？是否图中的因会被视为预期的果？果的陈述是否正确？< 七、预期果的存在：因是否为不可见的？如果是的话，是否有其它预期的果存在以证实其间的因果关系。 对问题做整体透视 当我们以这些严谨的条件逐一检视探讨每个因、果连接之间的合法性时，会议成员都会为自己思考逻辑的欠缺与不足感到诧异不已，这也让与会人员再次体会到个人思考的局限性，也突然领悟到改善心智模式的意义与必要性。以这种方式，与会成员以更深入、更理性的见解，对所面对的问题做了全新的整体透视，这就是会议“集思——集体思考”的精义所在。 在这里介绍一个实作的范例，以实际验证这套工具方法的可行性。这是我于两年半前应某基金会之邀，以系统思考探讨“援科（科索夫）三亿美元与国家发展格局”的案例。该会邀请来自不同领域的专家共九人，其中有将军，学者与专业研究人员，我们以上述的程序方式，从事了一场真正“集思广益”的会议。在不到四个小时的时间，我们绘制了一幅大格局的因果环路图，这张图是所有与会专家学者共同智能的结晶，也是以可视化的工具手法孕育产生的，而最后根据这张因果环路写的分析报告，也对与会人员与有关决策当局有很大的参考价值。 因果环路图的完成，只是“集思广益”会议的感性部份。在下一期中，我们将针对问题的因果环路图，应用严谨的分析技巧，如象限分析、趋势分析与基模分析来找出问题的关键因素与基模型态，并针对这些关键因素进行应对策略的设计与规划。 （作者：曾念民 <专业经营管理顾问>）