基于价值网的航空物流企业经营模式分析

基于价值网的航空物流企业经营模式分析

作者：白 杨 朱金福

来源：《商业时代》2008年第26期

◆ 中图分类号：F275文献标识码：A

内容摘要：由于航空物流运作流程复杂、参与主体较多，可能导致物流运作效率低下，不能充分发挥航空物流的优势。本文根据价值网理论，建立了以顾客为核心，航空公司为结网企业，航空货运代理和机场为成员企业的航空物流价值网经营模式。并提出在实际经营中，可通过发展航空运力、货运网络、快递服务和物流解决方案等策略来实现航空物流价值网经营模式，从而使各企业按照整体价值最优原则为客户服务。 关键词：航空物流 价值网 经营模式

航空物流一般是货物从启运地到指运地的流动过程中主要通过航空运输及相关服务提高运输效率，给客户提供增值服务。当然航空物流不可能只依靠空中运输，还要具有全面、高效的地面运输、仓储、包装等服务设施，包括货运代理、地面承运人、仓储服务部门和航空公司整个流程的服务。因而航空物流运作涉及的主体较多，关系较为复杂。由于现代航空物流的内涵丰富，在企业确定利润获取途径和方法的过程中，自然存在一个经营模式有效选择的问题。本文以价值网理论为依据，探讨航空物流企业如何在经营中寻求最佳的运作模式。

价值网经营模式

国内不同的学者对于经营模式的理解也有所不同。每一个参与主体应该以何种经营模式在整个航空物流服务系统中存在，并且与其它的参与主体保持何种关系才能实现航空物流的服务目标是一个重要问题。如何建立这种特有的合作关系正是价值网理论的核心。大卫•波维特认为价值网是一种业务模式，是与新的顾客选择相连接，并受其驱动的快速可靠的系统。埃森哲公司把价值网定义为更广泛的商业关系集合。David Bovet 认为与客户保持一致、合作与系统化、敏捷与可伸缩、快速流动、数字化是价值网的五大关键特征。也有学者认为价值网是由顾客、供应商、合作企业和他们之间的信息流构成的动态网络。价值网的优势在于可以使网上的各成员在充分共享信息和知识的基础上， 利用彼此的优势资源互补，共同满足客户的多样化需求。价值网是产品和服务价值的不可分割性或互补性导致共同创造的企业共同体，每一个网

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络成员创造的价值都是最终价值的不可分割的部分。价值网络是由利益相关者之间相互影响而形成的价值组成、分配、转移和使用的关系及其结构。

笔者认为价值网是一种全新的业务模式，它以一种独特的思维方式进行运作，将顾客日益提高的要求与有效率、低成本的运作相连接，将各个服务供应商有效结合在一起。将价值网理论运用于航空物流企业运营模式的分析，能够体现航空物流系统复杂的运作关系。从顾客的个性化需求出发，依靠一种特有的合作关系，充分利用各合作伙伴的核心竞争力，使航空物流企业以更高效的成本利用率和更高的服务水平保持其竞争优势。

航空物流价值网经营模式的设计

（一）航空物流服务运作流程

进行航空物流经营模式的设计，首先必须明确航空物流服务的运作流程。航空物流企业不是一般的航空货运企业，也不能简单理解为传统航空货运服务的延伸，而是以信息技术为基础，以客户需求为中心，结合企业的供应链管理，配合客户设计出以“ 一站式”、“ 门到门”服务为特征的一体化物流解决方案，为企业提供原料和产品的供应、生产、运输、仓储、销售等环节，结合成有机整体的优质高效的个性化综合物流服务。在整个航空物流服务运作流程中，涉及的服务主体多、作业流程复杂。其中最主要的服务主体是机场货站、货运代理和航空公司，他们分别承担地面物流运作与空中物流运作。如图1所示，上面一部分是机场货站的运作流程，而下面一部分是航空公司的运作流程，在各自的运作过程中，他们之间相互依赖，又相互制约。在客户追求高效、快捷的航空物流服务的目标下，如何克服由于信息沟通、服务标准等方面的问题是非常重要的。因此有效地整合现阶段航空物流服务资源，企业能够在各自的市场环境中提供最有效的物流服务，是进行航空物流经营模式设计的主要思想。 （二）航空物流市场需求

价值网理论的核心思想是能够从市场需求的角度出发，进行有效的市场定位，并且充分利用自身的资源，设计自己的经营模式。因此还必须要明确航空物流市场的需求是什么。简单的说航空物流就是能够提供给客户“门到门”的、高效快捷的物流服务。市场需求的最重要因素是时间和效率。而由于航空物流服务环节多、主体多，导致不能真正体现快捷安全的航空运输的优势。一般来说，航空公司只负责订舱配载、空中运输和一部分卸货分拣工作，没有对货主的直接销售能力，也没有地面运输的能力，无法直接为收（发）货人服务。货运代表直接与客户接触，最了解客户的需求，但是又由于不掌控空中资源，只能在航空公司现有的货运航线网络和载运能力的限制下，满足客户需求。这样各类企业只能从自己的角度认识客户需求，导致无法提供全面的顾客服务，为客户创造价值。

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（三）航空物流价值网的主体价值定位

在企业开始为客户创造价值之前，应首先进行价值定位，选择合适的价值创造体系构建价值网，可使在该价值创造体系中的各个环节及不同主体按照整体价值最优的原则相互衔接、融合和动态互动，共同为客户服务并创造价值。因此在航空物流服务体系的各个主体中，必须明确他们之间的关系，从真正能体现航空物流服务本质的角度对这些企业进行价值定位。 顾客：顾客是航空物流价值网的核心。明确顾客的需求，设计满足顾客需求的产品，整个价值网才能存在与发展。因此将顾客纳入价值网的核心是非常必要的。航空公司：航空公司是价值网的结网企业。只有通过航空公司的空中运输服务才能体现航空物流的高效与快捷。在整个价值网中，所有的服务都应该围绕航空公司的空中服务来进行，航空公司所拥有的航线资

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源、飞机、货运设备等是影响航空物流服务质量的决定性因素，因此大力发展航空公司的货运航线和货运运力是航空物流发展的基础。机场货站、货运代理：它们是价值网的成员企业。为了更方便快捷的为货主服务，实现“门到门”要求，机场货站会采用现代化的货物处理系统，货运代理会加大地面运输的能力，从而实现货物从上门取货到送货上门的全方位需求。他们的生产经营应该以航空公司的资源为基础，根据航空公司的航线和运力情况，来为顾客设计物流服务，赚取利润。物流服务外包商、相关管理部门：他们处在价值网络最外围，为物流企业提供运力支持、政策支持等配套服务，支持企业实现客户服务、价值创造的过程。

以上四类企业共同构成了航空物流价值网，并且在价值网中扮演不同的角色，承担不同的职责。其关系如图2所示，核心是顾客，结网企业是航空公司，机场货站和货运代理是成员企业，其它为价值网的外围企业。联系各构成部分的纽带就是依托航空公司的空中资源，为顾客提供高效快捷的物流服务，它们有各自业务范围，从物流服务的不同环节赚取利润。

航空物流企业价值网经营模式的实现策略

（一）优先发展航空货运网络

航空货运网络业务模式主要是航空公司借以与货代的结合，来发展航空货运网络。这一模式主要是从市场资源共享的角度进行设计，避免由于航空公司无法直接与客户接触而不能够全面了解客户对空中服务的要求。通过这种模式可达到两个主要目的：可以不通过与货运代理或其它航空公司的关系拓展航线覆盖；由货代方面取得客户来源，扩大舱位需求，货代也可借此业务模式取得运力、舱位及服务方面的保证与控制。其主要收入来源是货运代理、地面运输、航空运费、拼货价格差。采用这种策略可能使航空公司延伸到货代领域，也可使货代企业延伸到空中运输环节，拥有自己的运力。 （二）优先发展航空货运运力

这一模式主要是考虑航空运力资源的拓展。因为只有作为结网企业的航空公司才拥有空中运力，这便限制了承担地面运输的货运代理或者机场对空中资源的使用。通过这一模式可以很好的解决价值网成员企业的物流服务能力。在实际操作中，可以通过两个途径实现：提供专机出租及机队管理服务；提供某特定航线及班次 (固定或不固定) 的全货机舱位。其主要收入来源：飞机租赁费、机队管理维修费、舱位出租费、地面运输费。这种经营模式强调货机航线经营、货机机队管理、满足紧急运力需求、偏远航线运力需求或特殊运输需求的客户。 （三）优先发展快递网络

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这种模式是提供地空联运一体化、高效率的快递服务，提供多样化、具有不同时效性及相对高价值的产品，包括文件、小包裹及重货。它更强调了作为价值网成员企业的货运代理和机场对于货物的处理能力。其主要收入来源有空运收入、地面投递收入、不同附加价值服务的手续费。主要的服务项目包括次日投递、定时投递、机场到门或门到门的服务及其它附加价值服务。在发展这一模式的过程中要考虑如何拓展快递营业网络；使用现代化的分拣设备和强大的地面运输设施；如何有效利用自身和其它航空公司的航线网络及与机场间的合作关系。 （四）优先发展物流解决方案

为企业提供物流解决方案或以外包合同的形式提供企业物流运作管理，包括流程、设施、人员及信息系统，涉及的物流模块可包括订单计划管理、运输需求管理、仓储配送管理及反向物流管理。这一模式是以客户需求为核心，将价值网结网企业、成员企业以及外围企业的资源进行融合，提供全方位的、一体化的物流服务。其主要收入来源包括物流外包费用、物流管理咨询、设施租赁 / 使用费、人员提供费、系统使用费等。

综上，根据对航空物流运作流程的分析，可以发现航空物流服务存在多处时间瓶颈，而且由于参与主体较多，可能对于物流资源掌控能力的不足导致服务水平的低下。在价值网理论的指导下，以客户需求为出发点，把航空公司作为航空物流价值网的结网企业，并将货运代理、航空公司与其他管理部门紧密结合在一起，形成有效的航空物流服务的价值网。每一个参与主体都能按照自身的条件和发展要求选择有效的经营模式。

参考文献：

1.李秋影.对企业经营模式的研究与启示[J].理论学刊，2006 2.大卫•波维特.价值网[M].人民邮电出版社，2001